進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái),我國(guó)航空工業(yè)企業(yè)正面臨著越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,迫切需要質(zhì)量管理理念和質(zhì)量管理手段的創(chuàng)新,從美國(guó)通用電氣公司、聯(lián)合信號(hào)公司和洛克希德·馬丁公司等世界級(jí)跨國(guó)公司推行六西格瑪管理取得成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,該管理模式應(yīng)該比較適宜于在我國(guó)企業(yè)推廣與應(yīng)用;但是,考慮到我國(guó)航空工業(yè)企業(yè)所具有的鮮明文化特色,簡(jiǎn)單照搬國(guó)外的做法很難保證六西格瑪管理真正取得實(shí)效。因此,我國(guó)航空工業(yè)企業(yè)在推行六西格瑪管理時(shí),要根據(jù)自己本行業(yè)的特點(diǎn),不斷改進(jìn)六西格瑪管理。
Z公司及質(zhì)量管理中存在的問(wèn)題
Z公司是以航空發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)為主的大型骨干企業(yè),創(chuàng)建于1982年、是國(guó)家“一五”重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目之一。從90年年代末開始,公司吸收現(xiàn)代企業(yè)管理思想,系統(tǒng)引進(jìn)了國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)和管理思想,并進(jìn)行了大規(guī)模的技術(shù)改造,形成了完整的加工能力,成為我國(guó)大型發(fā)動(dòng)機(jī)研制生產(chǎn)基地,在國(guó)內(nèi)外有比較高的聲譽(yù)。
從2003年開始,Z公司就致力于同世界上著名的航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造公司開展業(yè)務(wù)合作關(guān)系。先后與英國(guó)、美國(guó),美國(guó)、加拿大和法國(guó)等國(guó)際著名航空發(fā)動(dòng)機(jī)公司建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系,為這些國(guó)際著名的航空發(fā)動(dòng)機(jī)公司加工制造飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)零部件,成為這些公司在國(guó)內(nèi)航空產(chǎn)品的采購(gòu)基地。
然而,在2008年的時(shí)候,由于航空發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品在質(zhì)量方面檢驗(yàn)和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)非常嚴(yán)格,絕大部分產(chǎn)品要求百分之百檢驗(yàn)、幾乎達(dá)到了零缺陷的質(zhì)量要求。Z公司在近年的發(fā)展中遇到生產(chǎn)質(zhì)量成本增長(zhǎng)較快,產(chǎn)品返修率高,產(chǎn)品不能及時(shí)交付等一系列問(wèn)題,因此,原有質(zhì)量管理體系和方法就難以滿足航空發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品生產(chǎn)和新零件試制的要求,如何適時(shí)調(diào)整、不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量管理和生產(chǎn)過(guò)程控制方法,找到一種適合本企業(yè)特點(diǎn)的質(zhì)量管理方法和手段,從而提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、改善工作流程,增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,已成為關(guān)系到航空企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的重大問(wèn)題。
1、通過(guò)六西格瑪管理降低產(chǎn)品返修率;
2、通過(guò)六西格瑪管理降低生產(chǎn)質(zhì)量成本;
3、通過(guò)六西格瑪管理提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、改善工作流程;
一、項(xiàng)目概況
某系列發(fā)動(dòng)機(jī)是A公司于80年代末期研制開發(fā)、90年代初期投入批生產(chǎn)的大、中型民用客機(jī)引擎。發(fā)動(dòng)機(jī)推力在40000磅到72000磅之間,裝配于大型民用客機(jī)、到目前,該發(fā)動(dòng)機(jī)己經(jīng)生產(chǎn)了的6000余臺(tái),飛行時(shí)間己累計(jì)到200多萬(wàn)小時(shí)的記錄,目前是全世界民用客機(jī)的基本發(fā)動(dòng)機(jī),己經(jīng)成功運(yùn)行了30年。
高壓渦輪轉(zhuǎn)子前軸是旋轉(zhuǎn)件,技術(shù)含量較高。Z公司從2009年開始為A公司生產(chǎn)該零件,年產(chǎn)量接近700件,單件價(jià)值達(dá)7200美元、年產(chǎn)值達(dá)到460萬(wàn)美元。該零件是由車加工,噴丸和動(dòng)平衡等工序加工而成,但是,由于該零件在車加工和噴丸工序中易產(chǎn)生變形,而且公差要求又極其嚴(yán)格,因此,需要大量的返修和返工,造成大量極大的浪費(fèi),給公司帶來(lái)巨大損失。于是Z公司決定邀請(qǐng)六西格瑪專家--天行健管理咨詢公司前來(lái)針對(duì)項(xiàng)目中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)。
二、定義階段
在高壓渦輪轉(zhuǎn)子前軸改進(jìn)項(xiàng)目中要解決高壓渦輪前軸高度不穩(wěn)定的問(wèn)題、項(xiàng)月的驅(qū)動(dòng)因素是提高一次合格率,減少該尺寸特性的返修與返工,提高客戶滿意度,最終提高財(cái)務(wù)收益。在該項(xiàng)目中的目標(biāo)是給A公司提供符合裝配要求,偏差小而且質(zhì)量穩(wěn)定的高壓渦輪前軸轉(zhuǎn)子。根據(jù)客戶的要求,高壓渦輪轉(zhuǎn)子前軸的直徑應(yīng)該在252.3毫米到252.5毫米之間、因此,我們把直徑小于252.3毫米和大于252.5毫米的零件定義為缺陷。根據(jù)加工過(guò)程,我們可以畫出該零件的加工圖,同時(shí),組成由操作工,工程師和質(zhì)量工程師為核心的六西格瑪質(zhì)量小組,其中以一個(gè)綠帶為小組組長(zhǎng),在天行健管理咨詢公司六西格瑪黑帶的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行完成降低高壓渦輪轉(zhuǎn)子前軸DOMP項(xiàng)目。如果項(xiàng)目中遇到資金問(wèn)題、向Z公司六西格瑪項(xiàng)目協(xié)調(diào)人解決。
下圖中畫出了該高壓渦輪前軸的工序。

三、測(cè)量階段
我們收集2012年4月到2012年5月高壓渦輪轉(zhuǎn)子前軸作為數(shù)據(jù)做出運(yùn)行圖(如圖1所示)。從運(yùn)行圖來(lái)觀察,目前大部分?jǐn)?shù)據(jù)的均值線在客戶的要求范圍內(nèi),并且直徑?jīng)]有明顯的變化趨向。

根據(jù)收集的數(shù)據(jù),利用Minitab軟件可以做出正態(tài)分析圖。
圖2為目前工序能力正態(tài)分析圖,從圖中看出,目前的工序能力(Cpk)為0.72,目前的DPMO(PPM Total)為74050,相當(dāng)于1.45西格瑪?shù)乃?。P為可能出現(xiàn)缺陷的概率。USL為公差上界,LSL為公差下界。


圖3為潛在工序能力正態(tài)分析圖。我們從目前的數(shù)據(jù)中選取一組連續(xù)的距均值比較接近的數(shù)據(jù),在運(yùn)行圖的第63到第80個(gè)共17個(gè)數(shù)據(jù)中作為潛在能力分析數(shù)據(jù),可作出該圖。從圖中可看出,相當(dāng)于4.3西格瑪水平。可見這個(gè)加工過(guò)程還是有改進(jìn)的余地。


經(jīng)過(guò)工序能力分析,我們可作出該工序的控制與技術(shù)對(duì)比圖(圖4)。

從上面的分析我們可以看出ZST=4.23,ZL1=1.45,Zshift=2.78,有改進(jìn)空間。
四、分析階段
在分析階段找們要解決的問(wèn)題是找出影響零件超差的關(guān)鍵因素,同時(shí)還要了解關(guān)鍵原因的影響程度有多大,因此,我們首先要采用頭腦風(fēng)暴法的形式,組織成員展開討論,繪制魚刺圖(見下圖),通過(guò)大家認(rèn)真研究,最后形成統(tǒng)一意見,認(rèn)為造成高壓渦輪前軸質(zhì)量不穩(wěn)定的原因主要有測(cè)量方法,機(jī)床因素,操作工的經(jīng)驗(yàn)和刀具的鋒利程度等等。造出這些因素之后,我們著重對(duì)這些重要因素進(jìn)行分析,采集數(shù)據(jù),對(duì)這些影響因素做出量化分析結(jié)果。

圖5是通過(guò)采集兩臺(tái)機(jī)床的數(shù)據(jù)分析結(jié)果、通過(guò)第一臺(tái)機(jī)床,我們可以看出數(shù)據(jù)都比較集中在比中值大的區(qū)域,而第2臺(tái)機(jī)床都集中在比中值偏小的區(qū)域,而且相關(guān)性很強(qiáng)。

圖6是對(duì)操作者的數(shù)據(jù)分析圖,從這個(gè)圖中我們可以看出第l個(gè)操作者的數(shù)據(jù)比較分散,在各個(gè)階段都有,并且沒有超出公差的點(diǎn)出現(xiàn),第2個(gè)和第3個(gè)操作者的數(shù)據(jù)則比較集中,但是有個(gè)別超出公差的點(diǎn)出現(xiàn),并且第4個(gè)操作者數(shù)據(jù)則比較明顯,其大部分都集中于上公差或超出上公差,因此,第1個(gè)操作者的數(shù)據(jù)明顯好于其他操作者。

通過(guò)對(duì)測(cè)量因素和刀具鋒利程度的分析,我們發(fā)現(xiàn)測(cè)量因素和刀具鋒利程度對(duì)總變量的影響程度很小,因此,我們可以忽略測(cè)量因素和刀具鋒利程度的影響。
通過(guò)我們對(duì)魚刺圖中選取的因素進(jìn)行分析,我們可以看出,操作者不同,加工機(jī)床不同等因素都對(duì)結(jié)果都有不同程度的影響,我們通過(guò)多元回歸分析,、可以知道機(jī)床對(duì)結(jié)果的影響為54.98%,而操作者對(duì)結(jié)果的影響為12.6%。其他是測(cè)量方法和刀具對(duì)結(jié)果的影響。從這個(gè)分析結(jié)果,我們可以看出,我們應(yīng)該從機(jī)床和操作者入手對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行改進(jìn)。
五、改進(jìn)和控制階段
從分析階段我們己經(jīng)確定影響高壓渦輪轉(zhuǎn)子前軸的影響因素是機(jī)床和操作者。因此,在改進(jìn)階段,我們更換加工機(jī)床,使用加工精度高的機(jī)床,并對(duì)機(jī)床進(jìn)行定期檢測(cè),將機(jī)床的影響因素減少到最低程度;同時(shí),減小公差,并對(duì)操作者進(jìn)行培訓(xùn),提高操作者的責(zé)任意識(shí),減少人為因素的影響。
在采取了上述措施之后,我們又收集了一個(gè)月的產(chǎn)量,共84件高壓轉(zhuǎn)子渦輪前軸高度的數(shù)據(jù),加上改進(jìn)前收集的數(shù)據(jù),做出高壓渦輪轉(zhuǎn)子前軸高度的數(shù)據(jù)各個(gè)階段的運(yùn)行圖(見圖7)。從圖上我們可以看出,在改進(jìn)之前,數(shù)據(jù)的波動(dòng)幅度很大,而且不穩(wěn)定,并且有個(gè)別數(shù)據(jù)己經(jīng)超出公差范圍之內(nèi);但是,在采取改進(jìn)措施之后,數(shù)據(jù)的分布比較集中,波動(dòng)明顯減小,更加接近目標(biāo)值,改進(jìn)效果明顯。我們通過(guò)能力分析,對(duì)改進(jìn)后的缺陷率進(jìn)行計(jì)算,其DPMO的值為1104,接近我們DPMO1000的目標(biāo)。

在改進(jìn)階段結(jié)束之后,如何保持這些改進(jìn)成果,是我們所面臨的一個(gè)問(wèn)題。這就進(jìn)入我們六西格瑪管理的最后一個(gè)階段,控制階段的工作了。在這個(gè)階段,我們采用控制圖對(duì)改進(jìn)結(jié)果進(jìn)行保持,如果有連續(xù)7個(gè)點(diǎn)在一側(cè),則說(shuō)明如果所打的點(diǎn)超出控制線或連續(xù)七點(diǎn)在均值線的同一側(cè),則該零件的加工過(guò)程失控或出現(xiàn)新的影響內(nèi)高壓渦輪前軸高度不穩(wěn)定的因素。需要組織質(zhì)量、技術(shù)和生產(chǎn)管理人員對(duì)加工中過(guò)程進(jìn)行重新分析研究,找出原因并制定相應(yīng)的措施,使高壓渦輪前軸的取值重新趨于穩(wěn)定且波動(dòng)減小。不斷地重復(fù)以上改進(jìn)過(guò)程,最終使內(nèi)孔直徑的取值接近中值且波動(dòng)最小,這樣才能滿足客戶的要求。
另外在控制階段,我們針對(duì)這個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目找出的影響內(nèi)高壓渦輪的軸的兩個(gè)主要因素機(jī)床和操作者而言,要求工序的操作工人制定出工序檢查單,對(duì)各個(gè)可能影響因素都要考慮進(jìn)去,盡量降低操作人員的失誤,同時(shí)要求操作人員定期檢查機(jī)床精度,保機(jī)床狀態(tài)完好,盡量排除機(jī)床所帶來(lái)的不利因素;考慮到青年操作人員的業(yè)務(wù)水平,我們還加強(qiáng)對(duì)操作人員技能操作的培訓(xùn),制定出詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃,定期考核,提高其操作水平。
Z公司在2010開始通過(guò)天行健管理咨詢公司先從一些外貿(mào)轉(zhuǎn)包生產(chǎn)項(xiàng)目中開始推行六西格瑪管理,以后逐步推廣到公司的各個(gè)領(lǐng)域、在2012年Z公司下發(fā)了強(qiáng)化推行六西格瑪管理的通知,制定了公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、為六西格瑪管理在Z公司的發(fā)展做出了詳細(xì)的規(guī)劃和故略部署。同時(shí),調(diào)整了管理推進(jìn)辦公室的設(shè)置和人員,由原來(lái)的兼職機(jī)構(gòu)調(diào)整為專職機(jī)構(gòu),計(jì)劃用2~3年時(shí)間,對(duì)全部在職的600多名中層領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行一次普及培訓(xùn),確定了從項(xiàng)目選擇、立項(xiàng)、經(jīng)費(fèi)來(lái)源、項(xiàng)目評(píng)審、項(xiàng)目跟蹤、人員管理、獎(jiǎng)懲制度等基本完備的長(zhǎng)效推進(jìn)機(jī)制。
①2013年,公司培訓(xùn)領(lǐng)航員3名、教師l名、黑帶4名、綠帶80~90名;
②項(xiàng)目開展方面,2013年完成項(xiàng)目100個(gè),收益500萬(wàn)元,這些項(xiàng)目圍繞生產(chǎn)管理中的主要問(wèn)題開展,由公司自上而下提出,備單位組織項(xiàng)月團(tuán)隊(duì)進(jìn)行實(shí)施;
③據(jù)公司可統(tǒng)計(jì)資料顯示,2010年六西格瑪項(xiàng)目收益為172萬(wàn)元人民幣,2011年為234萬(wàn)元人民幣,2012年達(dá)到630萬(wàn)元人民幣,取得了良好的效益。