如果一個(gè)企業(yè)的所有員工都知道企業(yè)的戰(zhàn)略，并努力去實(shí)現(xiàn)，這是一個(gè)好現(xiàn)象。不幸的是，許多企業(yè)的大多數(shù)員工不知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，員工不知道他們的工作與高級經(jīng)理的目標(biāo)有什么關(guān)系。而且，員工對自己的工作和企業(yè)中其他人的工作之間的關(guān)系只有膚淺的認(rèn)識。為了克服這個(gè)缺點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該熟悉企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及六西格瑪如何支持企業(yè)戰(zhàn)略。

也許六西格瑪管理并不是一個(gè)企業(yè)的主要部分。在一些公司，需要找到它們之間的關(guān)系。這種關(guān)系一般通過以下途徑實(shí)現(xiàn):效率或生產(chǎn)率的提高、成本的降低、周期的縮短或顧客滿意度的提高等。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)明確后，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)必然由此衍生。

2.高級經(jīng)理明確支持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

高層的明確支持可以讓六西格瑪?shù)母拍罡忧逦Ｒ驗(yàn)榱鞲瘳敼芾硪笤谌痉秶鷥?nèi)改變企業(yè)的觀念，這一點(diǎn)尤為重要。沒有強(qiáng)大的執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力，六西格瑪管理層的成功只能是夢想。顯性支持可以通過多種方式表達(dá)，比如員工可以閱讀的公司通訊中的書面聲明，以及在員工會議上大多數(shù)員工可以知道的公開聲明，但最明顯的支持是高級管理人員親自參加團(tuán)隊(duì)的一些會議。另外，必要時(shí)給團(tuán)隊(duì)提供支持服務(wù)和預(yù)算也是明確的支持。

3.有執(zhí)行指導(dǎo)委員會或發(fā)起人和倡導(dǎo)者。

六西格瑪管理主動性在六西格瑪管理思想和結(jié)果由一個(gè)地位高的人負(fù)責(zé)時(shí)最有效。在一些企業(yè)中，執(zhí)行指導(dǎo)委員會也可以發(fā)揮這一作用。根據(jù)不同的組織結(jié)構(gòu)，委員會成員可以代表不同的職能單位、商業(yè)單位或地理區(qū)域。委員會的作用是指導(dǎo)方向和協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)的行動。但一般來說，只有管理有效性高的六西格瑪企業(yè)才有執(zhí)行指導(dǎo)委員會，對于個(gè)人發(fā)起人或倡導(dǎo)者更為常見。比如這個(gè)人可能是質(zhì)量副總監(jiān)，也可能是生產(chǎn)部副總經(jīng)理。不管這個(gè)人是誰，六西格瑪總是說了算，至少一開始是這樣。這個(gè)人要和團(tuán)隊(duì)溝通，和整個(gè)企業(yè)溝通，協(xié)調(diào)六西格瑪管理的方方面面，解決矛盾。這個(gè)人在企業(yè)中的地位必須足夠高，能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)提供資源和預(yù)算控制支持。最后要根據(jù)六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)的行動結(jié)果來評估發(fā)起人。

4.企業(yè)采用流程導(dǎo)向，設(shè)立流程負(fù)責(zé)人。

流程是一種可以為客戶創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制。每個(gè)功能單元以某種方式為流程增加一些價(jià)值，或者功能單元直接支持價(jià)值創(chuàng)造流程。如果一個(gè)職能部門不能創(chuàng)造價(jià)值，不能為創(chuàng)造價(jià)值提供支持，那么就考慮去掉這個(gè)職能部門。不管原因是什么，事實(shí)是大多數(shù)企業(yè)都是圍繞職能來組織的，如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源和會計(jì)等。這些職能部門通常由代表和維護(hù)其特定職能部門的職能經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。職能經(jīng)理通常是重大改進(jìn)的主要障礙，因?yàn)樗麄兊呢?zé)任和義務(wù)是維護(hù)其單位的利益，而不是價(jià)值創(chuàng)造過程。最大化功能單元的性能可能會限制流程的性能。信息技術(shù)可能希望通過裁員來降低成本，但減少IT支持將嚴(yán)重限制六西格瑪需要更好的數(shù)據(jù)庫和信息訪問的管理行動。職能管理者只有將所在單位視為價(jià)值創(chuàng)造鏈中的一環(huán)，才能打破職能單位的局限。面向過程需要職能經(jīng)理和行動之間的密切合作。“流程經(jīng)理”一詞的流行，帶有濃厚的商業(yè)文學(xué)色彩。流程負(fù)責(zé)人的角色通常由權(quán)力最大的職能部門的經(jīng)理來扮演。一些企業(yè)選擇一名高級經(jīng)理作為流程負(fù)責(zé)人作為替代形式。但無論哪種情況，流程負(fù)責(zé)人都必須支持六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)。過程領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)改進(jìn)建議的實(shí)施中也起著重要的作用。

5.理解、衡量并滿足客戶期望。

六西格瑪管理要求真正重視客戶，真正關(guān)心客戶的需求，但討論的重點(diǎn)是外部客戶，其隱含的邏輯含義是每一個(gè)主要過程都為客戶提供有價(jià)值的產(chǎn)品。因此，客戶實(shí)際上是產(chǎn)品價(jià)值和適用性的最終評價(jià)者。這樣，邏輯推理的結(jié)果就是企業(yè)和六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)對客戶期望有了很好的了解。但是，有些過程并不針對外部客戶，而只針對內(nèi)部客戶。知道什么對內(nèi)部客戶重要是非常重要的。例如，培訓(xùn)和開發(fā)是內(nèi)部流程，很少接觸外部客戶。然而，事實(shí)上，所有員工都會從培訓(xùn)和發(fā)展中受益。為了最大限度地發(fā)揮培訓(xùn)的效益，我們必須了解內(nèi)部和外部客戶的需求和期望。內(nèi)部流程負(fù)責(zé)人需要了解內(nèi)部客戶的期望，就像其他流程負(fù)責(zé)人需要了解外部客戶的聲音一樣。

6.了解供應(yīng)商在所有關(guān)鍵投入方面的能力。

幾乎沒有一個(gè)企業(yè)能夠擁有完整的價(jià)值創(chuàng)造鏈。大多數(shù)企業(yè)依賴于一組供應(yīng)商，包括制造商和服務(wù)提供商。價(jià)值鏈看起來很強(qiáng)，但也很脆弱，薄弱點(diǎn)可能是外部供應(yīng)商。對于有形貨物，供應(yīng)商可以提供備件；對于服務(wù)，供應(yīng)商可以提供信息管理或服務(wù)支持。如果供應(yīng)商提供了重要的輸入，讓供應(yīng)商成為六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)的永久成員是非常有效的。至少，關(guān)鍵供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)需要被任命為臨時(shí)成員。無論供應(yīng)商是否是團(tuán)隊(duì)成員，都有必要評估過程輸入的質(zhì)量對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。供應(yīng)商商會將根據(jù)他們的知識和其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)提出重要的改進(jìn)建議。

7.該團(tuán)隊(duì)接受了技術(shù)和團(tuán)隊(duì)行為方面的培訓(xùn)。

六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)在采取行動前需要培訓(xùn)。培訓(xùn)可以由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或服務(wù)商提供，既需要技術(shù)培訓(xùn)，也需要行為培訓(xùn)。技術(shù)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)也需要注意資源和時(shí)間的限制。資源的問題是從正常工作中安排時(shí)間，避免一些直接開支。團(tuán)隊(duì)需要評估方案的持續(xù)時(shí)間，以便提前做出合理的安排。在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該提供指導(dǎo)性的、可衡量的和清晰的目標(biāo)陳述。目標(biāo)陳述是衡量團(tuán)隊(duì)績效的標(biāo)準(zhǔn)?！案纳朴唵螆?zhí)行流程”的目標(biāo)過于籠統(tǒng)。目標(biāo)應(yīng)該是“減少30%的周期時(shí)間”或“減少20%的成本”，也可以是“使過程能力達(dá)到六西格瑪 standard”。如果管理層下達(dá)了一個(gè)命令，比如降低成本，那么團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在流程開始的時(shí)候就說清楚。

8.團(tuán)隊(duì)成員有明確的期望、角色和職責(zé)。

培訓(xùn)結(jié)束后，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該知道對他們的期望，特別是他們?yōu)槭裁丛趫F(tuán)隊(duì)中，以及他們的參與如何有助于團(tuán)隊(duì)的成功。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的建立或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的定義強(qiáng)化了這一點(diǎn)。在方案的整個(gè)實(shí)施過程中，單個(gè)團(tuán)隊(duì)成員可能負(fù)責(zé)兩次會議之間的任務(wù)，個(gè)人可能需要從其單位收集數(shù)據(jù)并為團(tuán)隊(duì)中的其他人做出總結(jié)。如果沒有人來自信息單位，組長負(fù)責(zé)收集必要的數(shù)據(jù)。培訓(xùn)和建議操作程序的目的是確保所有團(tuán)隊(duì)成員知道如何履行職責(zé)。團(tuán)隊(duì)成員的明確職責(zé)可以減少模糊、沖突和混亂。

9.在相互尊重和信任的基礎(chǔ)上，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和企業(yè)內(nèi)部坦誠溝通。

因?yàn)楹茈y和其他部門溝通，所以行為訓(xùn)練要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通，組長會對此進(jìn)行監(jiān)督，讓每個(gè)人都有參與的機(jī)會。高級管理層和發(fā)起人的工作應(yīng)與團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度保持一致，可以采取會議總結(jié)或月報(bào)的形式。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該向高級管理層和支持者報(bào)告改進(jìn)過程中的一些關(guān)鍵問題。會議的目的是實(shí)現(xiàn)雙向交流。團(tuán)隊(duì)要說什么，什么時(shí)候匯報(bào)，誰負(fù)責(zé)寫報(bào)告，都要提前做好計(jì)劃。計(jì)劃完成后，要對整個(gè)計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)。通過成功經(jīng)驗(yàn)的交流，有利于獲得企業(yè)內(nèi)部更多的支持。

10.團(tuán)隊(duì)被授予足夠的自主權(quán)和行動權(quán)。

團(tuán)隊(duì)必須能夠采取行動和嘗試新的想法，但也要明白不是每個(gè)建議都會成功。但是，企業(yè)，尤其是高級管理層，應(yīng)該允許團(tuán)隊(duì)執(zhí)行他們的大部分建議。建議可以一次實(shí)施，也可以在一段時(shí)間內(nèi)分階段實(shí)施，或者可以制定一個(gè)實(shí)驗(yàn)計(jì)劃，在建議完全公開展示之前對其進(jìn)行測試。但是，無論采用哪種方法，都應(yīng)該允許團(tuán)隊(duì)在合理的資源限制下嘗試他們的建議。如果高層不解釋或很少解釋就拒絕團(tuán)隊(duì)的提議，以后就很難得到團(tuán)隊(duì)的參與。

11.團(tuán)隊(duì)根據(jù)數(shù)據(jù)和事實(shí)做出決策。

只要有可能，團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)和事實(shí)來做決策，而不是憑經(jīng)驗(yàn)做事:一個(gè)很重要的數(shù)據(jù)就是流程周期的計(jì)算。一個(gè)過程由一系列的動作組成，可能有10-50個(gè)甚至更多的動作已經(jīng)被仔細(xì)考慮和認(rèn)可。每個(gè)動作都以某種方式消耗一些時(shí)間和資源，至少，每個(gè)動作都要花費(fèi)一些人力。所有行動的成本總和就是一個(gè)過程的直接可變成本的總和。該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)收集所有相關(guān)數(shù)據(jù)，以便用詳細(xì)的成本數(shù)據(jù)證明其決策和建議。

12.團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有足夠的時(shí)間和資源來執(zhí)行徹底的行動。

團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有足夠的時(shí)間來徹底分析和調(diào)查所有行動，并探索替代行動。如果團(tuán)隊(duì)行動倉促，決策可能基于數(shù)據(jù)不足，盈利機(jī)會可能被忽略。這意味著允許團(tuán)隊(duì)會議以他們自己的方式進(jìn)行。在a 六西格瑪管理方案的實(shí)施過程中，子流程往往比較突出，有些可能需要改進(jìn)。一個(gè)方案產(chǎn)生另一個(gè)方案并不常見，但如果可能的話，前一個(gè)方案應(yīng)該在第二個(gè)方案開始之前完成，以免分散精力。如果企業(yè)有足夠的人力，在執(zhí)行之前的方案時(shí)可能會組建另一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該得到資源的支持，以提出盡可能好的建議。

13.認(rèn)可并獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或倡導(dǎo)者應(yīng)該認(rèn)可團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的貢獻(xiàn)。在大多數(shù)團(tuán)隊(duì)中，有些人比其他人貢獻(xiàn)更多，成為榜樣，所以應(yīng)該讓他所在單位的職能經(jīng)理意識到他在團(tuán)隊(duì)中的出色表現(xiàn)。此外，團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)需要得到認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。最常見的獎(jiǎng)勵(lì)是對他們工作的認(rèn)可，而金錢獎(jiǎng)勵(lì)在某種意義上更有爭議。如果你想獎(jiǎng)勵(lì)金錢，你應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)所有為該計(jì)劃做出貢獻(xiàn)的員工，而不僅僅是團(tuán)隊(duì)成員。但是，如果參與團(tuán)隊(duì)很重要，那么獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可制度應(yīng)該到位，以改變企業(yè)的行為和文化，其基礎(chǔ)是團(tuán)隊(duì)的績效而不是個(gè)人的績效。此外，績效管理系統(tǒng)還需要支持團(tuán)隊(duì)環(huán)境。

14.團(tuán)隊(duì)使用與客戶相關(guān)的通用績效標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)的其他績效標(biāo)準(zhǔn)。

不同的六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該使用一些通用的標(biāo)準(zhǔn):比如失敗率有很多不同的計(jì)算方法。如果每個(gè)團(tuán)隊(duì)使用不同的方法，將很難比較結(jié)果。作為初始培訓(xùn)的一部分，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該被告知其他團(tuán)隊(duì)使用的一些性能標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)有利于方案實(shí)施效果的側(cè)面化。一些企業(yè)為外部和內(nèi)部客戶調(diào)查開發(fā)了一套問題，標(biāo)準(zhǔn)化的術(shù)語和量表有助于開發(fā)連貫和可理解的客戶數(shù)據(jù)。團(tuán)隊(duì)使用的每個(gè)績效標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該與客戶的需求和期望直接相關(guān)。因此，內(nèi)部過程績效標(biāo)準(zhǔn)必須與客戶問卷中的相關(guān)問題保持一致，這可能需要對績效測量方法進(jìn)行修訂。

15.團(tuán)隊(duì)得出的財(cái)務(wù)結(jié)果與績效結(jié)果一致。

成功的團(tuán)隊(duì)必須能夠歸檔他們的建議。這就需要對六西格瑪管理實(shí)施前后的關(guān)鍵績效因素的表現(xiàn)進(jìn)行比較。因此，有必要記錄當(dāng)前的性能水平，并從一開始就估算成本。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)沒有這些數(shù)據(jù)，所以團(tuán)隊(duì)通常需要對工作進(jìn)行抽樣和評估。在實(shí)施過程改進(jìn)并提出建議后，團(tuán)隊(duì)必須評估新的績效水平。流程修改后，應(yīng)進(jìn)行新的成本估算，并在最終報(bào)告中向管理層解釋這些估算。流程改進(jìn)后，團(tuán)隊(duì)還必須開發(fā)一個(gè)系統(tǒng)來衡量實(shí)際績效的改進(jìn)，然后準(zhǔn)確地將實(shí)際績效與估計(jì)績效進(jìn)行比較。

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